基金回报榜：119只基金昨日回报超3%
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国际能源转型学会会长孙贤胜对话中国石化原董事长傅成玉。
众所周知(zhòngsuǒzhōuzhī)，国有企业处于国家安全与国民经济命脉的重要行业和关键领域。如今，在全球应对(yìngduì)气候变化和中国“双碳”目标下，尤其是能源(néngyuán)领域的国有企业更应冲在改革、转型、发展最前沿，作表率、树标杆(biāogān)。
近日，中国石化原董事长傅成玉做客中国能源报“你好，未来”能源金话筒，结合自己(zìjǐ)30多年的国企生涯(shēngyá)，以及10多年在中海油、中石化(zhōngshíhuà)的国企管理经验，谈改革、谈转型、谈“出海”，并提出(tíchū)一系列真知灼见。
员工是财富不是“包袱”
国企改革资产(zīchǎn)活了人就有出路了
孙贤胜：您先后在中海油、中石化(zhōngshíhuà)担任掌门人，带领中海油走在市场化前列，积极推进中石化重组(chóngzǔ)，在国有企业运营管理方面有着丰富的经验。那么，从(cóng)国企改革视角看，中海油和中石化主要差别在哪里？
傅成玉：二者差别很大。它们发展的(de)(de)(de)历史和过程不同，所(suǒ)形成的文化差就很大。中石化的前身(qiánshēn)是(shì)计划经济时期的企业，而中海油是迎(yíng)着国家改革开放需要而成立的公司。改革开放初期，推动海洋石油事业发展需要对外开放合作，为此我国在1982年1月底正式发布了《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》。该条例规定(guīdìng)，外国石油公司到中国进行海上石油勘探开发，必须与我国的石油公司合作，1982年2月8日中国海洋石油总公司应运而生。可以(kěyǐ)说，没有改革开放就没有中海油。它的第一个使命就是对外合作；第二是建设一个商业化、市场化的国家石油公司。海上石油勘探开发有“三高(gāo)”的特点，即高风险、高科技、高投入，成本比陆地高很多；而刚成立的中海油却是“三无(wú)”，即无资金(zījīn)、无技术、无管理经验。中海油一开始对外合作就要走市场化之路。
中海油于2001年(nián)上市，我们当时把92%的(de)资产都拿出来上市，8%的资产因为质量太差没能上市。而且参与上市的员工只有40%，其余60%没有参与上市的员工带着8%的相对不良资产，后来又通过内部体制(tǐzhì)机制改革(gǎigé)(gǎigé)，全部都搞活了。中海油的市场化改革有一个最重要的特点，就是所有的改革和发展都是以人为中心、以人为本。
我于2011年到了中石化(zhōngshíhuà)后(hòu)对国有企业(qǐyè)有了更深刻的理解。中石化在2000年整体上市，实行了主辅分离，参与上市的有60多万(duōwàn)员工，不上市的存续企业也有40多万员工，还有带资分流买断的28万员工。可是10多年后，我到中石化上任后遇到(yùdào)两个难题：第一，被买断的这28万人(wànrén)因为没出路了又回来(huílái)了，企业怎样安排这些人成了难题；第二，存续企业的40多万人，集团总部一年耗资(hàozī)200多亿元都很难养好。中石化当时一个地区设一个局(jú)，当地的存续部分都放在(fàngzài)这个局里，业务配置都是大而全、小而全，非常冗余。大家都知道要改，但就是改不了，为什么？一改就得裁员，一裁员就不稳定，非常难。
孙贤胜：您如何评价石油(shíyóu)国有企业的改革成效？
傅成玉：对当时的(de)(de)国企来说，改革就要减轻负担，卸掉包袱，其中一项就是“减员增效”。一个(yígè)重要原因(yuányīn)是一些(yīxiē)资产(zīchǎn)不能产生效益，成了所谓的“坏资产”。这样一来和它“绑”在一起的人就可能失去工作机会。但我认为，国有企业没有“坏资产”，只有没用好的资产。改革的思路必须立足把全部资产搞活。资产活了，跟资产“绑”在一起的人就有出路了。
人为什么会变成负担？为什么装备、设备能变成“坏资产”？既然它是“坏资产”了，投资决策是谁(shuí)决定，谁管理(guǎnlǐ)的？都是各级领导干部，但要裁人时却裁的是工人，这个思路错(cuò)了，要反过来。改革的目的不是为了裁人，而是(érshì)要更好地发展人。
我们提出四个理念，第一，员工是企业(qǐyè)(qǐyè)的宝贵财富，不是(búshì)“包袱”；第二,员工是企业改革的主体，不是被改革对象；第三，改革的成本不能仅让(ràng)员工来承担；第四，改革的成果(chéngguǒ)要全体员工共享。要站在党和国家的高度上看待企业改革，企业把人都裁没了，即便发展了意义也不大。人发展起来了，能有更多的创造性(chuàngzàoxìng)，企业会发展得更好，更有持续性。
我到了中石化后，首先就是推动(tuīdòng)改变观念，不要为了裁员而搞改革。后来我们进行改组，打破“地方局”，把(bǎ)各个(gègè)局里的“同类项”合并重组(chóngzǔ)，成立跨地区专业公司，只用了三年时间就完成了内部改革。改革成功的标志之一就是“大部分存续企业要上市”，不仅解决了存续企业怎么活的问题，还(hái)解决了这40万存续员工的发展问题。
企业改革的最终目的是通过发展人来实现企业的发展。如果指望裁员来见效，就不(bù)(bù)算好(hǎo)干部。所以我们当时提出，“一个(yígè)不下岗，一个不待业，一个不买断”“工资不受(shòu)影响，工作不受影响，待遇不受影响”，目的是为稳定工人；后来加了一条“级别不受影响，工资不受影响，待遇不受影响”，用来稳定干部队伍。企业内部的体制机制改革更大的阻力来自(láizì)于各级领导干部，我们当时的处级干部就有上万人 ，所以要让这部分(zhèbùfèn)干部稳定。我们实现了“无声无息搞改革，扎扎实实搞重组(chóngzǔ)”，三年后，专业公司都上市了。
只是改革机制我(wǒ)们当年就降本20亿元，这相当于增加(zēngjiā)了20亿元利润。所以国企改革不是没出路，而是要换方法，我特别想说，企业内部体制机制改革不能由上级来操作，上级最重要的(de)是指方向。
我在中石化更有感触的是，学习西方管理要(yào)非常谨慎绝不能简单“照搬西方”，毕竟文化和(hé)历史不同。
孙贤胜：您对油气行业国有企业的(de)下一步改革或者是体制(tǐzhì)机制创新，有哪些建议？
傅成玉：要把国企改革放在党和国家的事业大局(dàjú)，放在整个经济社会的发展全局来考量。这需要研究，在国家经济社会全局当中，为什么要国企？要让国企解决什么问题？国企能解决的，一定是民企(mínqǐ)解决不了(jiějuébùliǎo)或者解决不好的领域，国企的改革发展还要(háiyào)给民企创造发展机会。
现在(zài)的国企(guóqǐ)改革一方面是要将(jiāng)同质国企进行合并，充分发挥资源(zīyuán)效率。过去我们推动一个行业整体上市，无论是电信(diànxìn)、发电，还是石油行业，以此把(bǎ)国企的市场化机制建立起来了。同质竞争在那个(nàgè)时期是必要的，但在市场机制形成后，其负面效应就开始放大了，造成了资源浪费。后来很多大公司合并同类项，这是非常好的做法；另一方面，我们要非常清楚，要把改革和提升管理水平分开。没有体制机制改革的“合并同类项”只是提升管理水平、提高资源利用效率，而真正的改革是要触动(chùdòng)体制机制，如果重组后的企业仍在原有机制下运行，因为重组产生的效率也会逐渐(zhújiàn)被旧机制消耗掉。
传统能源(néngyuán)企业转型要有前瞻性
现在已经慢了
孙贤胜：近年来，石油企业下大力气投资新能源业务，不断加快油气与新能源融合发展，探索各具特色(gèjùtèsè)的绿色低碳转型(zhuǎnxíng)路径。您如何看待目前国内石油行业(hángyè)的转型步伐？
傅成玉：从气候变化角度来看(kàn)企业发展，特别是央企发展，企业的负责人一定要有前瞻性。现在从前瞻性上(shàng)看，可能我们做的都不够(bùgòu)。按照党中央的要求，我们还是有点儿慢。
实现碳达峰、碳中和是党中央经过深思熟虑作出的(de)重大战略决策，事关中华民族永续发展。通过应对气候变化实现经济社会绿色低碳全面转型，本质上(shàng)是要(yào)改变现有的发展方式，创造新的生产力，也就是要发展新质(xīnzhì)生产力。
新质生产力是以科技创新(chuàngxīn)(chuàngxīn)为核心驱动力，跟过去说的(de)科技创新有什么不同？我的理解是对创新要求的重点不同了，它突出强调的是自主创新、原始创新、颠覆性创新和前沿性创新。只有(zhǐyǒu)这样(zhèyàng)的创新才能创造新的产业，形成新的业态。我们不能总是盯着减碳降污有多难，成本有多高，更应该看到迈过这道坎儿就是更广阔的天地。
所以我们要坚定信心、增强定力，理解中央精神，把中央精神吃透，然后大胆(dàdǎn)往前闯，下先手棋(xiānshǒuqí)、抓话语权(huàyǔquán)，核心是大力发展新质生产力。
我认为数字化、智能化和(hé)绿色低碳(dītàn)转型(zhuǎnxíng)是影响世界格局的大势。希望各行业、有关部门齐心合力，共同打造一个通过碳达峰碳中和实现经济社会绿色低碳全面转型的中国方案。
我在中海油的(de)时候，2004年(nián)提出要打造国际一流的能源公司；2005年就搞新能源了；2007年建成海上的第一个风电项目，给我们自己(zìjǐ)供电；2009年我们投产了中国的第一个电动汽车动力电池的生产线。为何要这么做(zuò)？因为这是世界大势。
传统能源企业一定要加快(jiākuài)转型。石油行业依然(yīrán)重要。但在中国，新能源和(hé)电动汽车发展非常快，成品油销售越来越少，这对传统能源企业来说是一大(dà)挑战。一旦转型慢了就很难成为提供未来新能源的大能源公司。
从“买全球卖全球”到“在全球为全球”
中小企业“出海”要抱团(bàotuán)
孙贤胜：现阶段，中国(zhōngguó)的能源企业“出海”热情高涨。您在执掌中海油和(hé)中石化期间有丰富的“出海”经验。您如何评价(píngjià)我国当前所处的外部市场环境？能源企业走出去面临怎样的机遇和挑战？
傅成玉：中海油一成立(chénglì)就开展(kāizhǎn)对外合作，走国际化道路。它从无到有、从小到大，在集团层面组织形式、管理机制都(dōu)是按照市场化、国际化、法治化的要求打造的，如今已经进入国际一流石油公司行列。
现在走向海外，和原来有巨大的不同。第一(dìyī)(yī)是国际环境不同了，近年来国际环境发生了巨大变化，以后困难或许更多，挑战会更大；第二，我们(wǒmen)自身也(yě)发生了很多变化，近年来我们在很多新领域走到了世界前列。国内的中小企业和改革开放初期的中国企业也完全不同了，整体水平要高出若干倍。很多中小企业的技术、产品、管理和服务(fúwù)在很多发展中国家都非常(fēicháng)有竞争力。由于都强了，导致阶段性产能过剩，一过剩就(jiù)卷(juǎn)，大家都不好生存了，于是就开始“出海”。所以现在非常流行一句话：不出海就出局。
另一方面，多数中小国家(guójiā)更欢迎中小企业。所以“出海”的挑战主要(yào)是地域的选择和在当地的融入。必须解决几个问题(wèntí)：第一，要用好国际咨询公司；第二，要以产业链投资为主。因为中小企业要结对组团搞产业链投资，抗(kàng)风险能力强、议价能力也(yě)强；第三，要用好国际机构，比如说在当地履行社会责任，一定要对接好当地的国际组织。
孙贤胜：前段时间西方国家指责中国新能源“产能过剩”，近年来中国确实发展很快，如何更好(gènghǎo)对外进行澄清，您有什么高招(gāozhāo)？
傅成玉：这10多年，美欧一些国家是从“脱钩断链”开始推行去中国(zhōngguó)化的，之后他们发现只有部分领域可以“脱”，绝大部分领域“脱”不了，所以就(jiù)重点(zhòngdiǎn)围绕对中国依赖度高的领域，实行本地化策略(cèlüè)，其实最终都是“去中国化”。他们发现在新能源(xīnnéngyuán)(xīnnéngyuán)、电动汽车、电池产业落后我们太多，就制造出一个新词儿，“产能过剩”。但(dàn)其实无论是新能源汽车，还是风能、太阳能等新能源产能从长远看一点都不过剩。第一，它们只是显得(xiǎnde)“阶段性过剩”，实际上要实现到2060年碳中和目标，市场(shìchǎng)空间还有很大；第二，我们要让外界知晓，这个产业对世界的重要性。现在还有多少(duōshǎo)国家、多少民众(mínzhòng)，特别是一些全球南方国家，还用不上(yòngbùshàng)现代交通工具、用不到便宜的能源。我们要掌握话语权，就如同(rútóng)汽车出来了，马车夫都抗议，但最终还是要用汽车。关键是能不能给人类社会的文明进步、技术进步和生活进步带来好处。
孙贤胜：美方针对“去(qù)中国化”作出了很多表态，包括科技、贸易、税收等(děng)，能源企业应该如何应对？
傅成玉(fùchéngyù)：美方对中国设置的(de)障碍，对中国的能源企业(qǐyè)来说影响不大。中国目前正大力发展的新能源等新兴(xīnxīng)的产业领域，已经走在前面、无法阻挡了。要知道，发达国家只有约11亿人口，现在还有将近70亿人口在发展中国家，这个市场空间(kōngjiān)非常大。现在全世界转型很慢，但中国转型非常快，这是中国的优势。
孙贤胜：这些年中国企业“走出去”，确实取得了很多成绩，但仍面临一些内部的竞争问题，加上外部(wàibù)竞争也非常激烈(jīliè)，在目前形势(xíngshì)下，如何识别风险，做到双赢、多赢、共赢？
傅成玉：国家要高度重视，要正确引导(zhèngquèyǐndǎo)、及时制止头部企业、平台企业压榨(yāzhà)产业链上的中小企业。
企业“走出去”，不能就项目(xiàngmù)做项目，要有全球化理念。过去叫“买全球、卖全球”，现在是(shì)“在全球、为全球”，要成为当地的中国公司，不能成为中国的当地公司，这个区别非常(fēicháng)大。
企业(qǐyè)的(de)高管们要转变观念(zhuǎnbiànguānniàn)，在国外竞争不要一味降价，会带来(dàilái)长远伤害。所有(yǒu)企业不管是民企，还是国企，对外我们是一家。中国一些链主企业们应该反省(fǎnxǐng)现在克扣中小企业利益的做法。大企业家要有胸怀，要有远大理想，致力于带动更多人过上幸福生活，带动更多企业共同发展，最终推动国家整体进步。第二，走向海外不能把国内的企业文化完全(wánquán)搬到海外去；第三，要用好行业协会。中国的行业协会完全可以与当地的政府和行业协会进行沟通(gōutōng)协商，为中国企业走向海外开拓市场创造条件。但目前还没有(méiyǒu)做到这一点，一个重要原因是我们的行业协会市场化、国际化程度相对比较低。
孙贤胜：除了政府机构外(wài)，学/协会(xiéhuì)也是推动产业发展的重要力量。学/协会要积极主动、公平公正地组织工作，更好发挥行业(hángyè)、企业间的沟通协调作用，树立行业威信。
傅成玉：市场的事情，如果行政干预过多，会被误认为企业走向海外是政府行为。政府部门要给行业协会(hángyèxiéhuì)赋能，将原来政府的一些职能，包括行业评比、检查、行业技术创新与(yǔ)协作，以及国内外产业规模、发展与竞争的协调等职能，转(zhuǎn)交给行业协会负责(fùzé)。
孙贤胜：您的建议非常中肯、及时。国有大型能源(néngyuán)企业过去常被称为“共和国的长子”，是国家的重点企业。如果在新一轮能源低碳转型(zhuǎnxíng)过程中不能很(hěn)好地抓住战略机遇期，很可能就(jiù)会在转型过程中落后。非常感谢您接受采访。
▲《中国能源报》2025年6月2日第(dì)7版
文丨本报记者 仝晓波 张楠(zhāngnán)君
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国际能源转型学会会长孙贤胜对话中国石化原董事长傅成玉。
众所周知(zhòngsuǒzhōuzhī)，国有企业处于国家安全与国民经济命脉的重要行业和关键领域。如今，在全球应对(yìngduì)气候变化和中国“双碳”目标下，尤其是能源(néngyuán)领域的国有企业更应冲在改革、转型、发展最前沿，作表率、树标杆(biāogān)。
近日，中国石化原董事长傅成玉做客中国能源报“你好，未来”能源金话筒，结合自己(zìjǐ)30多年的国企生涯(shēngyá)，以及10多年在中海油、中石化(zhōngshíhuà)的国企管理经验，谈改革、谈转型、谈“出海”，并提出(tíchū)一系列真知灼见。
员工是财富不是“包袱”
国企改革资产(zīchǎn)活了人就有出路了
孙贤胜：您先后在中海油、中石化(zhōngshíhuà)担任掌门人，带领中海油走在市场化前列，积极推进中石化重组(chóngzǔ)，在国有企业运营管理方面有着丰富的经验。那么，从(cóng)国企改革视角看，中海油和中石化主要差别在哪里？
傅成玉：二者差别很大。它们发展的(de)(de)(de)历史和过程不同，所(suǒ)形成的文化差就很大。中石化的前身(qiánshēn)是(shì)计划经济时期的企业，而中海油是迎(yíng)着国家改革开放需要而成立的公司。改革开放初期，推动海洋石油事业发展需要对外开放合作，为此我国在1982年1月底正式发布了《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》。该条例规定(guīdìng)，外国石油公司到中国进行海上石油勘探开发，必须与我国的石油公司合作，1982年2月8日中国海洋石油总公司应运而生。可以(kěyǐ)说，没有改革开放就没有中海油。它的第一个使命就是对外合作；第二是建设一个商业化、市场化的国家石油公司。海上石油勘探开发有“三高(gāo)”的特点，即高风险、高科技、高投入，成本比陆地高很多；而刚成立的中海油却是“三无(wú)”，即无资金(zījīn)、无技术、无管理经验。中海油一开始对外合作就要走市场化之路。
中海油于2001年(nián)上市，我们当时把92%的(de)资产都拿出来上市，8%的资产因为质量太差没能上市。而且参与上市的员工只有40%，其余60%没有参与上市的员工带着8%的相对不良资产，后来又通过内部体制(tǐzhì)机制改革(gǎigé)(gǎigé)，全部都搞活了。中海油的市场化改革有一个最重要的特点，就是所有的改革和发展都是以人为中心、以人为本。
我于2011年到了中石化(zhōngshíhuà)后(hòu)对国有企业(qǐyè)有了更深刻的理解。中石化在2000年整体上市，实行了主辅分离，参与上市的有60多万(duōwàn)员工，不上市的存续企业也有40多万员工，还有带资分流买断的28万员工。可是10多年后，我到中石化上任后遇到(yùdào)两个难题：第一，被买断的这28万人(wànrén)因为没出路了又回来(huílái)了，企业怎样安排这些人成了难题；第二，存续企业的40多万人，集团总部一年耗资(hàozī)200多亿元都很难养好。中石化当时一个地区设一个局(jú)，当地的存续部分都放在(fàngzài)这个局里，业务配置都是大而全、小而全，非常冗余。大家都知道要改，但就是改不了，为什么？一改就得裁员，一裁员就不稳定，非常难。
孙贤胜：您如何评价石油(shíyóu)国有企业的改革成效？
傅成玉：对当时的(de)(de)国企来说，改革就要减轻负担，卸掉包袱，其中一项就是“减员增效”。一个(yígè)重要原因(yuányīn)是一些(yīxiē)资产(zīchǎn)不能产生效益，成了所谓的“坏资产”。这样一来和它“绑”在一起的人就可能失去工作机会。但我认为，国有企业没有“坏资产”，只有没用好的资产。改革的思路必须立足把全部资产搞活。资产活了，跟资产“绑”在一起的人就有出路了。
人为什么会变成负担？为什么装备、设备能变成“坏资产”？既然它是“坏资产”了，投资决策是谁(shuí)决定，谁管理(guǎnlǐ)的？都是各级领导干部，但要裁人时却裁的是工人，这个思路错(cuò)了，要反过来。改革的目的不是为了裁人，而是(érshì)要更好地发展人。
我们提出四个理念，第一，员工是企业(qǐyè)(qǐyè)的宝贵财富，不是(búshì)“包袱”；第二,员工是企业改革的主体，不是被改革对象；第三，改革的成本不能仅让(ràng)员工来承担；第四，改革的成果(chéngguǒ)要全体员工共享。要站在党和国家的高度上看待企业改革，企业把人都裁没了，即便发展了意义也不大。人发展起来了，能有更多的创造性(chuàngzàoxìng)，企业会发展得更好，更有持续性。
我到了中石化后，首先就是推动(tuīdòng)改变观念，不要为了裁员而搞改革。后来我们进行改组，打破“地方局”，把(bǎ)各个(gègè)局里的“同类项”合并重组(chóngzǔ)，成立跨地区专业公司，只用了三年时间就完成了内部改革。改革成功的标志之一就是“大部分存续企业要上市”，不仅解决了存续企业怎么活的问题，还(hái)解决了这40万存续员工的发展问题。
企业改革的最终目的是通过发展人来实现企业的发展。如果指望裁员来见效，就不(bù)(bù)算好(hǎo)干部。所以我们当时提出，“一个(yígè)不下岗，一个不待业，一个不买断”“工资不受(shòu)影响，工作不受影响，待遇不受影响”，目的是为稳定工人；后来加了一条“级别不受影响，工资不受影响，待遇不受影响”，用来稳定干部队伍。企业内部的体制机制改革更大的阻力来自(láizì)于各级领导干部，我们当时的处级干部就有上万人 ，所以要让这部分(zhèbùfèn)干部稳定。我们实现了“无声无息搞改革，扎扎实实搞重组(chóngzǔ)”，三年后，专业公司都上市了。
只是改革机制我(wǒ)们当年就降本20亿元，这相当于增加(zēngjiā)了20亿元利润。所以国企改革不是没出路，而是要换方法，我特别想说，企业内部体制机制改革不能由上级来操作，上级最重要的(de)是指方向。
我在中石化更有感触的是，学习西方管理要(yào)非常谨慎绝不能简单“照搬西方”，毕竟文化和(hé)历史不同。
孙贤胜：您对油气行业国有企业的(de)下一步改革或者是体制(tǐzhì)机制创新，有哪些建议？
傅成玉：要把国企改革放在党和国家的事业大局(dàjú)，放在整个经济社会的发展全局来考量。这需要研究，在国家经济社会全局当中，为什么要国企？要让国企解决什么问题？国企能解决的，一定是民企(mínqǐ)解决不了(jiějuébùliǎo)或者解决不好的领域，国企的改革发展还要(háiyào)给民企创造发展机会。
现在(zài)的国企(guóqǐ)改革一方面是要将(jiāng)同质国企进行合并，充分发挥资源(zīyuán)效率。过去我们推动一个行业整体上市，无论是电信(diànxìn)、发电，还是石油行业，以此把(bǎ)国企的市场化机制建立起来了。同质竞争在那个(nàgè)时期是必要的，但在市场机制形成后，其负面效应就开始放大了，造成了资源浪费。后来很多大公司合并同类项，这是非常好的做法；另一方面，我们要非常清楚，要把改革和提升管理水平分开。没有体制机制改革的“合并同类项”只是提升管理水平、提高资源利用效率，而真正的改革是要触动(chùdòng)体制机制，如果重组后的企业仍在原有机制下运行，因为重组产生的效率也会逐渐(zhújiàn)被旧机制消耗掉。
传统能源(néngyuán)企业转型要有前瞻性
现在已经慢了
孙贤胜：近年来，石油企业下大力气投资新能源业务，不断加快油气与新能源融合发展，探索各具特色(gèjùtèsè)的绿色低碳转型(zhuǎnxíng)路径。您如何看待目前国内石油行业(hángyè)的转型步伐？
傅成玉：从气候变化角度来看(kàn)企业发展，特别是央企发展，企业的负责人一定要有前瞻性。现在从前瞻性上(shàng)看，可能我们做的都不够(bùgòu)。按照党中央的要求，我们还是有点儿慢。
实现碳达峰、碳中和是党中央经过深思熟虑作出的(de)重大战略决策，事关中华民族永续发展。通过应对气候变化实现经济社会绿色低碳全面转型，本质上(shàng)是要(yào)改变现有的发展方式，创造新的生产力，也就是要发展新质(xīnzhì)生产力。
新质生产力是以科技创新(chuàngxīn)(chuàngxīn)为核心驱动力，跟过去说的(de)科技创新有什么不同？我的理解是对创新要求的重点不同了，它突出强调的是自主创新、原始创新、颠覆性创新和前沿性创新。只有(zhǐyǒu)这样(zhèyàng)的创新才能创造新的产业，形成新的业态。我们不能总是盯着减碳降污有多难，成本有多高，更应该看到迈过这道坎儿就是更广阔的天地。
所以我们要坚定信心、增强定力，理解中央精神，把中央精神吃透，然后大胆(dàdǎn)往前闯，下先手棋(xiānshǒuqí)、抓话语权(huàyǔquán)，核心是大力发展新质生产力。
我认为数字化、智能化和(hé)绿色低碳(dītàn)转型(zhuǎnxíng)是影响世界格局的大势。希望各行业、有关部门齐心合力，共同打造一个通过碳达峰碳中和实现经济社会绿色低碳全面转型的中国方案。
我在中海油的(de)时候，2004年(nián)提出要打造国际一流的能源公司；2005年就搞新能源了；2007年建成海上的第一个风电项目，给我们自己(zìjǐ)供电；2009年我们投产了中国的第一个电动汽车动力电池的生产线。为何要这么做(zuò)？因为这是世界大势。
传统能源企业一定要加快(jiākuài)转型。石油行业依然(yīrán)重要。但在中国，新能源和(hé)电动汽车发展非常快，成品油销售越来越少，这对传统能源企业来说是一大(dà)挑战。一旦转型慢了就很难成为提供未来新能源的大能源公司。
从“买全球卖全球”到“在全球为全球”
中小企业“出海”要抱团(bàotuán)
孙贤胜：现阶段，中国(zhōngguó)的能源企业“出海”热情高涨。您在执掌中海油和(hé)中石化期间有丰富的“出海”经验。您如何评价(píngjià)我国当前所处的外部市场环境？能源企业走出去面临怎样的机遇和挑战？
傅成玉：中海油一成立(chénglì)就开展(kāizhǎn)对外合作，走国际化道路。它从无到有、从小到大，在集团层面组织形式、管理机制都(dōu)是按照市场化、国际化、法治化的要求打造的，如今已经进入国际一流石油公司行列。
现在走向海外，和原来有巨大的不同。第一(dìyī)(yī)是国际环境不同了，近年来国际环境发生了巨大变化，以后困难或许更多，挑战会更大；第二，我们(wǒmen)自身也(yě)发生了很多变化，近年来我们在很多新领域走到了世界前列。国内的中小企业和改革开放初期的中国企业也完全不同了，整体水平要高出若干倍。很多中小企业的技术、产品、管理和服务(fúwù)在很多发展中国家都非常(fēicháng)有竞争力。由于都强了，导致阶段性产能过剩，一过剩就(jiù)卷(juǎn)，大家都不好生存了，于是就开始“出海”。所以现在非常流行一句话：不出海就出局。
另一方面，多数中小国家(guójiā)更欢迎中小企业。所以“出海”的挑战主要(yào)是地域的选择和在当地的融入。必须解决几个问题(wèntí)：第一，要用好国际咨询公司；第二，要以产业链投资为主。因为中小企业要结对组团搞产业链投资，抗(kàng)风险能力强、议价能力也(yě)强；第三，要用好国际机构，比如说在当地履行社会责任，一定要对接好当地的国际组织。
孙贤胜：前段时间西方国家指责中国新能源“产能过剩”，近年来中国确实发展很快，如何更好(gènghǎo)对外进行澄清，您有什么高招(gāozhāo)？
傅成玉：这10多年，美欧一些国家是从“脱钩断链”开始推行去中国(zhōngguó)化的，之后他们发现只有部分领域可以“脱”，绝大部分领域“脱”不了，所以就(jiù)重点(zhòngdiǎn)围绕对中国依赖度高的领域，实行本地化策略(cèlüè)，其实最终都是“去中国化”。他们发现在新能源(xīnnéngyuán)(xīnnéngyuán)、电动汽车、电池产业落后我们太多，就制造出一个新词儿，“产能过剩”。但(dàn)其实无论是新能源汽车，还是风能、太阳能等新能源产能从长远看一点都不过剩。第一，它们只是显得(xiǎnde)“阶段性过剩”，实际上要实现到2060年碳中和目标，市场(shìchǎng)空间还有很大；第二，我们要让外界知晓，这个产业对世界的重要性。现在还有多少(duōshǎo)国家、多少民众(mínzhòng)，特别是一些全球南方国家，还用不上(yòngbùshàng)现代交通工具、用不到便宜的能源。我们要掌握话语权，就如同(rútóng)汽车出来了，马车夫都抗议，但最终还是要用汽车。关键是能不能给人类社会的文明进步、技术进步和生活进步带来好处。
孙贤胜：美方针对“去(qù)中国化”作出了很多表态，包括科技、贸易、税收等(děng)，能源企业应该如何应对？
傅成玉(fùchéngyù)：美方对中国设置的(de)障碍，对中国的能源企业(qǐyè)来说影响不大。中国目前正大力发展的新能源等新兴(xīnxīng)的产业领域，已经走在前面、无法阻挡了。要知道，发达国家只有约11亿人口，现在还有将近70亿人口在发展中国家，这个市场空间(kōngjiān)非常大。现在全世界转型很慢，但中国转型非常快，这是中国的优势。
孙贤胜：这些年中国企业“走出去”，确实取得了很多成绩，但仍面临一些内部的竞争问题，加上外部(wàibù)竞争也非常激烈(jīliè)，在目前形势(xíngshì)下，如何识别风险，做到双赢、多赢、共赢？
傅成玉：国家要高度重视，要正确引导(zhèngquèyǐndǎo)、及时制止头部企业、平台企业压榨(yāzhà)产业链上的中小企业。
企业“走出去”，不能就项目(xiàngmù)做项目，要有全球化理念。过去叫“买全球、卖全球”，现在是(shì)“在全球、为全球”，要成为当地的中国公司，不能成为中国的当地公司，这个区别非常(fēicháng)大。
企业(qǐyè)的(de)高管们要转变观念(zhuǎnbiànguānniàn)，在国外竞争不要一味降价，会带来(dàilái)长远伤害。所有(yǒu)企业不管是民企，还是国企，对外我们是一家。中国一些链主企业们应该反省(fǎnxǐng)现在克扣中小企业利益的做法。大企业家要有胸怀，要有远大理想，致力于带动更多人过上幸福生活，带动更多企业共同发展，最终推动国家整体进步。第二，走向海外不能把国内的企业文化完全(wánquán)搬到海外去；第三，要用好行业协会。中国的行业协会完全可以与当地的政府和行业协会进行沟通(gōutōng)协商，为中国企业走向海外开拓市场创造条件。但目前还没有(méiyǒu)做到这一点，一个重要原因是我们的行业协会市场化、国际化程度相对比较低。
孙贤胜：除了政府机构外(wài)，学/协会(xiéhuì)也是推动产业发展的重要力量。学/协会要积极主动、公平公正地组织工作，更好发挥行业(hángyè)、企业间的沟通协调作用，树立行业威信。
傅成玉：市场的事情，如果行政干预过多，会被误认为企业走向海外是政府行为。政府部门要给行业协会(hángyèxiéhuì)赋能，将原来政府的一些职能，包括行业评比、检查、行业技术创新与(yǔ)协作，以及国内外产业规模、发展与竞争的协调等职能，转(zhuǎn)交给行业协会负责(fùzé)。
孙贤胜：您的建议非常中肯、及时。国有大型能源(néngyuán)企业过去常被称为“共和国的长子”，是国家的重点企业。如果在新一轮能源低碳转型(zhuǎnxíng)过程中不能很(hěn)好地抓住战略机遇期，很可能就(jiù)会在转型过程中落后。非常感谢您接受采访。
文丨本报记者 仝晓波 张楠(zhāngnán)君
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